Số tháng 1 và 2 năm 2024 tạp chí Harvard Business Review (HBR) có nhắc đến khái niệm thú vị về Leadership Mindset trong tình hình biến động không lường trước hiện nay. Cụm khái niệm mới này gồm 3 yếu tố:

Chúng ta sẽ tìm hiểu từng yếu tố này.

A. NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI BIẾT DẪN ĐẦU TRONG DÒNG CHẢY CÔNG VIỆC (LEADING IN THE FLOW OF WORK)

Mô hình lãnh đạo trong dòng chảy, tập trung vào việc kích hoạt năng lượng cốt lõi của một người bằng cách khai thác năm loại năng lượng: mục đích, trí tuệ, tăng trưởng, tình yêu thương và tự nhận thức bản thân.

Các tác giả đã xác định 25 hành động đơn giản mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để khai thác các năng lượng này và điều chỉnh phản ứng của họ để đạt được hiệu suất cao nhất trong thời gian thực. Những hành động này bao gồm những việc như thiết lập ý định tích cực, hiểu trước khi hành động, khơi dậy niềm vui và tạo ra khuôn khổ phù hợp.

Một nghiên cứu điển hình tại SAP cho thấy các nhà quản lý được đào tạo về lãnh đạo trong dòng chảy đã hoạt động tốt gấp đôi trong việc tăng xếp hạng về mức độ tin cậy lãnh đạo so với nhóm đối chứng. Các tác giả kết luận rằng mọi người đều có khả năng lãnh đạo vượt xa những gì họ nhận ra và khả năng này có thể được kích hoạt bằng cách sử dụng các hành động được mô tả trong mô hình lãnh đạo trong dòng chảy.

Danh sách 25 hành động của lãnh đạo trong dòng chảy:

  • Kêu gọi các giá trị và mục đích. Khám phá và hiểu các giá trị và mục đích được mọi người yêu mến, sau đó gắn chúng với những gì bạn đang tìm kiếm.
  • Tái khẳng định và thể hiện lại. Khi đối mặt với một thay đổi hoặc thất bại bất ngờ, hãy tìm cách áp dụng lại các giá trị và mục đích cốt lõi của bạn vào tình huống mới.
  • Bắt đầu hành trình của một anh hùng. Xây dựng một tầm nhìn hấp dẫn truyền cảm hứng cho mọi người theo đuổi mục tiêu bất chấp những thách thức khó khăn.
  • Đẩy, kéo, tạm dừng, xoay. Khi bạn gặp phải sự kháng cự, hãy tìm cách tiến về phía trước bằng cách tinh chỉnh ý tưởng của bạn và sau đó trình bày lại; gác nó lại nếu chi phí quá cao; chờ đợi những thay đổi có thể làm mới mối quan tâm đến nó; hoặc hình dung lại nó hoàn toàn.
  • Hiểu trước khi hành động. Tiếp cận một vấn đề với sự tò mò cao độ và khám phá đầy đủ vấn đề đó trước khi hành động.
  • Giải giáp. Khi bạn gặp phải sự bất đồng, hãy tìm điều gì đó đúng trong những gì đối phương đang nói và khẳng định điều đó.
  • Kết hợp các quan điểm đối lập. Tìm cách tích hợp các vị trí trái ngược nhau thành một quan điểm sắc thái và cân bằng hơn. Ví dụ: nếu các thành viên trong nhóm không đồng ý về chất lượng bài thuyết trình của họ, người quản lý của họ có thể chỉ ra rằng mặc dù bài thuyết trình mang tính thuyết phục về mặt phân tích nhưng nó lại bỏ qua việc xây dựng kết nối cảm xúc.
  • Điều chỉnh cảm xúc tăng hoặc giảm. Tăng cường cảm xúc tích cực hoặc làm giảm cảm xúc tiêu cực để phát huy những điều tốt nhất ở bản thân và những người khác. Cảm nhận được sự thất vọng ngày càng tăng trong một cuộc họp nhóm, người quản lý có thể chuyển cuộc trò chuyện sang những thành công trong quá khứ và điểm mạnh của nhóm trước khi hướng sự chú ý của mọi người trở lại cuộc tranh luận.
  • Hướng năng lượng cảm xúc. Khai thác năng lượng mà cảm xúc của bạn đang tạo ra để thúc đẩy mục đích của bạn. Ví dụ: sử dụng nỗi đau của thất bại để thúc đẩy một nhóm luyện tập với kỷ luật cao hơn.
  • Tháo gỡ suy nghĩ của bạn. Loại bỏ những suy nghĩ méo mó để bạn có thể nhìn thấy tình huống một cách rõ ràng, khách quan. Không, một bài thuyết trình không phải là một “thảm họa hoàn toàn”.
  • Tạo khung phù hợp. Mô tả những thách thức, cơ hội và nhiệm vụ theo cách giúp phát huy những điều tốt nhất ở mọi người.
  • Thực hành tư duy phát triển. Nhận ra tiềm năng chưa được khai thác to lớn tồn tại trong bạn và những người khác.
  • Xin lời khuyên. Hiểu sâu hơn về quan điểm của người khác bằng cách yêu cầu các chuyên gia và các bên liên quan chia sẻ suy nghĩ của họ một cách cởi mở.
  • Thừa nhận, xin lỗi, giải quyết. Nhanh chóng thừa nhận, xin lỗi và sửa chữa sai lầm.
  • Học hỏi từ nghịch cảnh. Sử dụng những thất bại và thất bại để giúp bạn và những người khác trở nên tốt hơn – chứ không phải cay đắng hơn.
  • Dự đoán, đánh giá, điều chỉnh. Hãy suy nghĩ về những thách thức có thể xảy ra phía trước và lên kế hoạch bạn sẽ đánh giá và thích ứng với chúng như thế nào.
  • Đánh giá cao. Nhận ra những phẩm chất tích cực trong các tình huống và con người.
  • Liên kết. Tìm điểm chung với những người khác.
  • Làm sâu sắc thêm mối liên hệ giữa con người với nhau. Tạo dựng mối liên kết tình cảm bền chặt với người khác bằng cách chấp nhận và đưa ra giá thầu kết nối.
  • Đồng cảm. Hòa hợp bản thân, không phán xét, với cảm xúc và suy nghĩ của người khác, đồng thời khiến họ cảm thấy được thấu hiểu.
  • Hành động/thể hiện một cách chu đáo. Mang theo cảm giác quan tâm sâu sắc đến cách bạn đưa ra quyết định khó khăn và truyền đạt sự thật khó khăn.
  • Tập trung. Lùi lại khỏi những suy nghĩ và cảm xúc của bạn và tập trung vào sự yên bình sâu thẳm bên trong bạn.
  • Khẳng định danh tính cốt lõi. Giúp mọi người nhìn thấy một phẩm chất tích cực đã có sẵn trong cốt lõi của họ. Ví dụ: một người quản lý có thể nói, “Hãy nhớ bạn đã bình tĩnh như thế nào trong bài thuyết trình lần trước của mình không? Đó là một phẩm chất nội tại mà tôi đã thấy bạn sở hữu. Hãy khai thác nó và cuộc họp này sẽ diễn ra suôn sẻ.”
  • Trau dồi trực giác. Tạo ra những hiểu biết sáng tạo về các vấn đề quan trọng bằng cách tạo ra trạng thái thư giãn trong tâm trí, ví dụ: đi dạo hoặc thiền định.
  • Khơi dậy niềm vui. Cổ vũ những người khác bằng những hành động nhỏ bé, nâng cao tinh thần.


B. NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI BIẾT PHẢN ỨNG (LEADERS MUST REACT)

Phần này tập trung vào khả năng phản ứng của các nhà lãnh đạo đối với các sự kiện không lường trước được và lập luận rằng đây là một khía cạnh quan trọng của vai trò lãnh đạo. Các tác giả nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo thường dành một lượng thời gian đáng kể (trung bình 36%) để phản ứng với các sự kiện đang diễn ra, cả bên ngoài (ví dụ: biến động giá cổ phiếu) và bên trong (ví dụ: sự ra đi đột ngột của nhân viên).

Ma trận quản lý phản ứng

Để phản ứng hiệu quả với các sự kiện đang diễn ra, các nhà lãnh đạo phải trở nên giỏi hơn trong việc đánh giá tầm quan trọng hiện tại của họ và nhận ra khả năng tăng hoặc giảm tầm quan trọng theo thời gian. Hai điều đó sẽ xác định một sự kiện thuộc loại nào trong bốn loại dưới đây và cách phản ứng tốt nhất với nó.

Ma trận Quản lý phản ứng phân loại các sự kiện dựa trên cách chúng xuất hiện ban đầu (nhỏ hoặc lớn) và mức độ quan trọng của chúng theo thời gian. Bốn loại sự kiện được xác định:

  • Tiếng ồn bình thường (normal noise):Những vấn đề nhỏ có khả năng vẫn nhỏ Nhiệm vụ của người lãnh đạo: Đừng để bị lôi kéo.
  • Tiếng còi báo động (Clarion calls): Những vấn đề quan trọng có khả năng vẫn quan trọng. Nhiệm vụ của người lãnh đạo: Hãy toàn tâm toàn ý.
  • Cảnh báo thầm lặng (Whisper warning): Những vấn đề nhỏ có thể trở nên quan trọng. Nhiệm vụ của người lãnh đạo: Dập tắt chúng ngay từ đầu.
  • Bài hát của nàng tiên cá (Siren song): Những vấn đề quan trọng có khả năng giảm dần theo thời gian. Nhiệm vụ của người lãnh đạo: Đừng phản ứng thái quá. Hãy quan sát và chờ đợi.

Khung hành động

Một quy trình gồm ba bước—cảm nhận, đánh giá và phản hồi—có thể giúp các nhà lãnh đạo phản ứng hiệu quả với toàn bộ các sự kiện đang diễn ra.

  1. Cảm nhận: Lãnh đạo cần phải điều chỉnh những gì đang diễn ra trong tổ chức và môi trường bên ngoài của họ. Họ nên có mặt trong các cuộc họp, trau dồi một mạng lưới các nguồn thông tin đa dạng và khuyến khích sự thẳng thắn. Bằng cách này, họ có thể nhận ra các vấn đề tiềm ẩn ngay từ khi chúng mới xuất hiện.
  2. Đánh giá: Các nhà lãnh đạo cần đánh giá mức độ nghiêm trọng hiện tại và tương lai của một vấn đề. Điều này liên quan đến việc nhận dạng mô hình, thu thập nhiều quan điểm và đưa sự việc vào các khuôn khổ để làm rõ ý nghĩa của chúng (một quá trình được gọi là “tạo cảm giác”). Các nhà lãnh đạo cũng cần dựa vào trí tuệ cảm xúc và trí tuệ theo ngữ cảnh của họ. Mục tiêu cuối cùng là xác định xem một vấn đề là tiếng ồn bình thường, lời kêu gọi rõ ràng, cảnh báo thì thầm hay tiếng còi báo động.
  3. Phản hồi: Sau khi đánh giá một vấn đề, các nhà lãnh đạo cần phải đóng khung nó một cách thích hợp và truyền đạt điều đó cho tổ chức. Họ cũng cần đưa ra phản ứng thích ứng, vì các sự kiện đang diễn ra luôn phát triển và thay đổi. Thực hiện “hành động mạnh mẽ” – một cách tiếp cận lãnh đạo giải quyết sự mơ hồ và nhấn mạnh khả năng thích ứng trong việc ra quyết định – có thể giúp các nhà lãnh đạo quản lý bản chất có thể thay đổi của các sự kiện bất ngờ.


C. LÃNH ĐẠO TRONG THỜI GIAN THỰC (REAL-TIME LEADERSHIP)

Lãnh đạo thời gian thực: đề cập đến khả năng của các nhà lãnh đạo phản ứng hiệu quả và thích ứng với các sự kiện bất ngờ khi chúng xảy ra, thay vì chỉ dựa vào các kế hoạch và chiến lược được xác định trước. Tư duy lãnh đạo thời gian thực đề cập đến một trạng thái tâm lý nơi các nhà lãnh đạo vượt qua những hạn chế thông thường và thể hiện những phẩm chất tốt nhất của họ một cách tự nhiên và tự phát. Trong trạng thái này, họ dám mạo hiểm vượt ra ngoài vùng quen thuộc để theo đuổi các mục tiêu đầy tham vọng, thể hiện các giá trị cao nhất của họ, cảm nhận sự đồng cảm thực sự với người khác và đón nhận phản hồi, học hỏi và thích nghi.

Có bốn trở ngại cản trở khả năng lãnh đạo hiệu quả của các cá nhân trong thời gian thực: không có lựa chọn thay thế nào, không có hy vọng, không có thời gian và không cần lãnh đạo.

1. Không có lựa chọn thay thế nào (No Alternatives): Những trở ngại này thường xuất phát từ thói quen, quy trình, quy tắc xã hội, thành kiến, hệ thống khen thưởng mang tính trừng phạt, tiêu chuẩn nghề nghiệp, quy định pháp luật hoặc thậm chí là do thiếu kinh nghiệm, điều này hạn chế khả năng xem xét các lựa chọn khác của mọi người. Khi không có lựa chọn thay thế nào, hãy trả lời các câu hỏi sau:

  • Khi nào mọi người tạo ra ngoại lệ cho các quy trình hoặc chuẩn mực trong quá khứ?
  • Ai có thể sẵn sàng thử một điều gì đó khác biệt ở đây?Những tổ chức nào xử lý tình huống mà chúng ta đang gặp phải theo cách khác?
  • Chúng ta có thể làm gì để giảm bớt mối quan tâm của mọi người khi thử những điều mới?
  • Tình huống này có thể giống với một tình huống khác không liên quan như thế nào?

2. Không có hy vọng (No hope): Đây là một trở ngại đặc biệt nguy hiểm cản trở khả năng lãnh đạo trong thời gian thực, đó là chủ nghĩa thất bại. Nó không liên quan đến quan điểm hạn chế hoặc tư duy hạn hẹp, mà là về cảm giác tê liệt, giống như một con nai bị mắc kẹt trong ánh đèn pha, sợ hãi trước những thử thách dường như không thể vượt qua. Khi các cá nhân cảm thấy họ đang phải đối mặt với thất bại không thể tránh khỏi, hãy thử các cách sau:

  • Xem lại những thành công trong quá khứ.
  • Đặt mục tiêu học tập.
  • Thu hút sự tham gia của người khác.
  • Chia nhỏ thử thách thành các phần nhỏ hơn.

3. Không có thời gian (No Time): Lãnh đạo đặc biệt thường đòi hỏi phải tăng cường nỗ lực và chuẩn bị trước, điều mà mọi người thường cảm thấy họ không có thời gian. Vì vậy, thay vào đó, họ rơi vào chế độ phản ứng. Mặc dù tất cả chúng ta đều bị hạn chế về thời gian, nhưng chúng ta có thể tìm ra giải pháp cho thử thách đó. Mặc dù chúng ta đều bị giới hạn về thời gian, chúng ta có thể tìm ra giải pháp cho thách thức đó bằng cách tự hỏi:

  • Tôi có thể tin tưởng vào những người hoặc quy trình nào hơn?
  • Làm thế nào tôi có thể khắc phục tình trạng kém hiệu quả của tổ chức?
  • Làm thế nào tôi có thể đưa ra và giải quyết các hoạt động có nhiều xung đột nhất trước tiên?

4. Không cần lãnh đạo (No Need): Đôi khi mọi người không thấy cần lãnh đạo vì họ đang thực hiện một nhiệm vụ không liên quan đến tương tác xã hội. Ngoài ra, họ có thể không thấy cần lãnh đạo vì họ thích hiện trạng. Trong những tình huống như vậy, chúng ta cố gắng giúp họ mở rộng tầm nhìn. Lãnh đạo có thể không bắt buộc, nhưng nó vẫn có thể làm cho những tình huống này tốt hơn. Có thể không cần đến sự lãnh đạo, nhưng nó vẫn có thể khiến những tình huống này trở nên tốt hơn. Vì vậy, chúng ta có thể hỏi họ những câu hỏi sau:

  1. Ai quan tâm đến công việc bạn đang làm và bạn có thể làm gì để truyền cảm hứng cho những người đó?
  2. Làm thế nào bạn có thể biến điều này từ tốt thành tuyệt vời?

LÃNH ĐẠO VỀ CƠ BẢN LÀ giải phóng tiềm năng: cả tiềm năng của bạn và tiềm năng của những người đi theo bạn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mọi người có xu hướng để nhiều tiềm năng trong tổ chức của họ không được khai thác vì những niềm tin sai lầm rằng họ không có lựa chọn thay thế, không có hy vọng, không có thời gian và không cần thiết. Những nhận thức này bắt nguồn từ nỗi sợ hãi và tập trung vào những gì mọi người thiếu. Tuy nhiên, một người có thể thách thức những quan niệm đó và chống lại nỗi sợ hãi có thể bước vào trạng thái cơ bản của sự lãnh đạo và mang lại sự thay đổi tích cực to lớn.

Published by EduHub